Wie Latori aus Wuppertal mit fast 50 Mitarbeitenden fachspezifische Silos aufgebrochen und auf interdisziplinäre Teams umgestellt hat – und was das für wachsende Agenturen bedeutet
Host Arne Tensfeldt spricht mit Jan, Gründer und Geschäftsführer der latori GmbH, zum Thema: Wie man eine gewachsene Agentur im laufenden Betrieb umbaut, ohne den Kundenbetrieb zu gefährden. latori ist eine der wenigen Shopify-Platinum-Partner in Deutschland und beschäftigt knapp 50 Mitarbeitende. Im Gespräch erklärt Jan, warum das klassische Fließband-Modell mit getrennten Frontend-, Backend- und Design-Teams bei wachsender Größe zu langen Projektlaufzeiten, Fingerpointing und sinkendem Ownership-Gefühl führt. Er schildert, wie latori auf cross-funktionale Teams umgestellt hat – und warum der Schritt viel zu lange hinausgezögert wurde. Außerdem: Welche Rolle KI in der Entwicklung spielt, warum der Big-Bang-Ansatz dem Piloten überlegen war – und ab welcher Teamgröße man die Weiche früher stellen sollte. Ein Gespräch für Agenturinhaber:innen, die spüren, dass ihr Team-Setup nicht mehr mit dem Wachstum Schritt hält.
Jan Laußmann ist Co-Founder und CEO der Latori GmbH, einer Shopify-Agentur mit Sitz in Wuppertal und Stuttgart. Er gründete Latori 2012 gemeinsam mit Natascha Laußmann — ursprünglich aus einem eigenen Onlineshop heraus. Heute zählt das Unternehmen rund 50 Mitarbeitende und gehört zu den ersten Shopify Platinum Partnern im DACH-Raum, der höchsten Stufe im Shopify-Partnerprogramm. Das Leistungsspektrum reicht von Shop-Neuentwicklungen und Migrationen über individuelle Apps und Themes bis hin zu ERP-Integrationen.
Wachstum ist kein Selbstläufer – und ab einer bestimmten Größe kann die eigene Organisationsstruktur zur Bremse werden. Jan, Gründer und Geschäftsführer der latori GmbH aus Wuppertal, spricht mit Host Arne Tensfeldt darüber, wie eine der wenigen Shopify-Platinum-Agenturen in Deutschland ihre interne Teamstruktur im laufenden Betrieb grundlegend umgebaut hat. Das Ergebnis: kürzere Projektlaufzeiten, mehr Ownership, zufriedenere Kund:innen und Mitarbeitende.
Latori begann 2012 als Nebengewerbe – nicht als klassische Agentur, sondern als Händler auf Shopify. Erste Kundenprojekte entstanden zufällig durch Anfragen anderer Händler. Daraus wurde eine Agentur, die heute zu den wenigen Shopify-Platinum-Partnern in Deutschland zählt.
Der Ursprung prägt bis heute das Selbstverständnis: kleines, eingeschworenes Team, das gemeinsam an Projekten arbeitet. Genau dieses Gefühl wollte Jan zurückgewinnen.
Mit rund 15 Mitarbeitenden entschied sich latori für fachspezifische Teams: Backend, Frontend, Design, Projektmanagement. Die Logik war nachvollziehbar – Spezialisierung, klare Zuständigkeiten, Vertretungsregelungen innerhalb der Domänen.
„Auf dem Papier hört es sich super an. Aber wir haben einfach gemerkt, das ist eine Milchmädchenrechnung." Projekte durchliefen mehrere Teams sequenziell, Abstimmungsschleifen häuften sich, Verantwortung verschwamm. Das Ergebnis: Fingerpointing statt Ownership, und Projektlaufzeiten, die sich von Monaten auf fast ein Jahr ausdehnten.
Jan benennt zwei konkrete Signale, die den Handlungsdruck erzeugten: erstens die Projektlaufzeiten – ein 120.000-Euro-Projekt, das zwölf statt sechs Monate dauert, halbiert den monatlichen Umsatzbeitrag. Zweitens die Mitarbeiterstimmung – Fokus-Switching zwischen Projekten, fehlendes Gesamtbild, kein Erleben des eigenen Beitrags.
Wer Projektlaufzeiten als KPI nicht aktiv trackt, merkt zu spät, dass die Struktur das Wachstum ausbremst.
Die Lösung: interdisziplinäre Teams, sogenannte Pods – intern wieder „Teams" genannt, weil der Begriff im Kundengespräch mehr Fragezeichen als Klarheit erzeugte. Jedes Team besteht aus Projektmanager:in, Backend- und Frontend-Entwickler:in sowie Designer:in. Sieben solcher Teams arbeiten heute bei latori.
Das Modell orientiert sich am Spotify-Squad-Ansatz, wurde aber pragmatisch angepasst. Entscheidend: Jedes Team trägt ein Projekt von Stunde null bis Go-live – vollständig, ohne Übergaben an andere Domänen.
Die Zusammenstellung der sieben Teams dauerte rund ein Jahr – zu lang, wie Jan selbstkritisch einräumt. Berücksichtigt wurden fachliche Stärken, Seniorität, persönliche Chemie, bestehende Kundenbeziehungen und das Projektwissen einzelner Mitarbeitender.
Der Durchbruch kam nicht im Strategiemeeting, sondern am Flipchart – mit bunten Post-its, Namen drauf, hin- und hergeschoben, bis das Bild stimmte. Wer zu lange plant, verliert Zeit, die das System bereits kostet.
Latori entschied sich gegen einen schrittweisen Rollout. Kein Pilotteam, kein Versuchskaninchen. Ab Tag X galten die neuen Strukturen für alle 47 Mitarbeitenden gleichzeitig.
Die Begründung ist pragmatisch: Ein Pilot hätte Ungleichheit erzeugt und Skepsis verstärkt. Der Big-Bang-Ansatz schuf Klarheit – und nach einer kurzen Findungsphase auch Akzeptanz. Alle Teamleiter:innen berichten mittlerweile positiv über die Umstellung.
Cross-funktionale Teams lösen das Ownership-Problem – schaffen aber eine neue Lücke: den fachlichen Austausch innerhalb einer Disziplin. Wer als Backend-Entwickler:in im Team arbeitet, hat keinen natürlichen Austausch mehr mit anderen Backend-Entwickler:innen.
latori ist dabei, teamübergreifende Chapter oder Kompetenzzentren zu etablieren. Die Struktur ist nicht fertig, wenn die Teams stehen – der fachliche Wissenstransfer braucht eine eigene Lösung.
KI wurde top-down eingeführt – mit Schulung, klarer Vorgabe und ohne Diskussion. Im Bereich Entwicklung ist der Effekt messbar: Aufgaben, die früher zwei Monate dauerten, werden in zwei Wochen erledigt.
Im Projektmanagement sieht Jan KI aktuell als Randthema. Die menschliche Beziehung zum Kunden bleibt der entscheidende Faktor – ein KI-Bot ersetzt das nicht. Wer KI selektiv und mit klarer Erwartungshaltung einführt, erzielt schneller Ergebnisse als wer auf freiwillige Adoption wartet.
Latori zeigt, dass Teamstruktur keine Selbstverständlichkeit ist – sie ist eine strategische Entscheidung mit direktem Einfluss auf Liefergeschwindigkeit, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenbindung. Jans wichtigste Erkenntnis: Der Umbau hätte früher kommen sollen – spätestens mit 15 Mitarbeitenden, nicht erst mit 40. Wer die Signale kennt – steigende Projektlaufzeiten, sinkendes Ownership, Fokus-Switching – sollte nicht noch ein Jahr warten.
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